Когда говорят о работе с кадрами, часто вспоминают о том, что одним из главных аспектов этой работы является создание в любом коллективе благоприятного психологического климата.
Под силу ли это любому руководителю, и каким надо быть, чтобы такой климат создать?
К сожалению, многие современные руководители о «человеческом факторе» только говорят, а сами при этом думают только об одном, о «том самом»: как бы заставить сотрудников безоговорочно выполнять указания сверху?
Не надо быть дипломированным психологом, чтобы понять: успешная и продуктивная работа в такой организации может быть только мечтой.
Разумеется, взаимоотношения между сотрудниками тоже являются одной из важнейших составляющих благоприятного климата в организации, но тон всему задаёт руководитель: если он только и думает, что сам всё знает, и не нуждается ни в чьих советах; привык отдавать распоряжения в форме армейских команд; постоянно соблюдает дистанцию при общении с подчинёнными, и подчинённых выбирает таких, которые не смогут с ним конкурировать, зато будут точными исполнителями всех его приказов; требует жёсткой дисциплины во что бы то ни стало; скуп на поощрения, и скор на наказания, то атмосфера в любом коллективе, даже с самыми доброжелательными сотрудниками, вряд ли будет тёплой и дружеской.
Некоторые психологи считают, что авторитарный стиль иногда улучшает психологический климат, если работа предприятия в результате становится успешной; однако, даже если это и происходит, то ненадолго – при первой возможности люди постараются освободиться от такого руководителя, и думать будут не о работе, а том, как избежать наказания – вряд ли это можно назвать эффективным стилем руководства.
Какой же стиль рекомендуют психологи? Тот, который под силу не каждому руководителю – демократический, но не либеральный, являющийся прямой противоположностью авторитарного – любые крайности не приводят ни к чему хорошему.
Не надо упрашивать подчинённых сделать то-то или то-то – хороший начальник вносит предложения, причём так, что сотрудники не могут их проигнорировать; не стоит сваливать всю работу на подчинённых – пусть каждый занимается своим делом, а инициативу необходимо отслеживать и использовать, а не пускать на самотёк.
Сильный руководитель не боится подбирать сотрудников, которые опытнее и образованнее, чем он сам: яркий тому пример – Генри Форд, который, не имея практически никакого образования, платил своим людям за их знания и профессионализм, и стал одним из лучших руководителей в истории.
Хороший руководитель постоянно обучается новому, но и от подчинённых требует того же; общается со всеми ровно и доброжелательно, не опасаясь, что с ним начнут фамильярничать; не циклится на дисциплине, и не пугает людей наказаниями, однако никому не приходит в голову, что можно не выполнить свою работу, или выполнить её «спустя рукава».
Обо всём, о чём мы здесь вспомнили, написано во всех учебниках, и читают их все, кто готовится к руководству людьми, однако чувство возникает такое, что понимают всё это единицы…
