«Плохой босс стремится всё сделать сам, а хороший – организует работу других». И действительно, эффективность всей компании напрямую зависит от того, насколько у руководителя развит навык делегирования полномочий.
Что такое делегирование полномочий?
Даже человек, освоивший навыки высокоэффективного тайм-менеджмента, не может выкладываться на все 100% во всех областях своей жизни. Как бы ни хотелось взять всю ответственность на себя и всё проконтролировать – есть вещи, выполнение которых можно, а порой даже нужно доверить другим. А именно – делегировать.
Делегировать – это значит вступить в процесс передачи полномочий, функций и обязанностей от руководителя подчинённому. Основная цель делегирования – это максимально быстрое и грамотное достижение целей, что стоят перед компанией.
От простого распределения обязанностей делегирование отличается тем, что подчинённому передаются именно функции руководства – дополнительные полномочия (чаще всего – разово).
В процессе делегирования принимают участие:
- Делегирующее лицо – человек, передающий выполнение своей работы.
- Делегат – лицо, взявшее на себя обязательство по выполнению переданных ему полномочий и функций.
Делегирование позволяет руководителю освободить себя от решения мелких вопросов и сосредоточить внимание на выполнении дел первостепенной важности. Бесспорно, индивидуальный предприниматель или владелец небольшой компании может выполнить большинство текущих задач самостоятельно. Но на предприятии, которое занимается и производством, и реализацией своего продукта справиться в одиночку невозможно.
Иногда подчинённые способны выполнять некоторую работу лучше, чем управленец. А если работники делают своё дело наилучшим образом – это в том числе заслуга руководства.
Что думают о делегировании эксперты?
Когда речь заходит о делегировании, многие припоминают книгу известного американского бизнес-консультанта Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей». В своей работе он назвал процесс делегирования «высшим видом эффективной человеческой деятельности».
Такого мнения придерживается не только он. В недавнем интервью, главный управляющий директор «Альфа Банк» Алексей Марей рассказал, что в начале пути ему было сложно отпустить контроль и перестать всё перепроверять за подчинёнными. Но позже, он вывел собственные принципы делегирования:
«Единственное, что не может делегировать руководитель – это вопросы стратегии. То есть, можно представить, что руководитель – это дирижер для оркестра. Его задача – найти одарённых специалистов, подметить их таланты и помочь им сыграть хорошую «музыку». А вот предоставлять оркестру выбор «что сегодня играем – джаз или классику» уже не стоит».
Ректор «Академии личного бренда» и основатель агентства по продвижению экспертов в СМИ «Найдём Эксперта», а также президент клуба предпринимателей «Biztus» Чермен Дзотов, также признался в том, что делегирование далось ему нелегко:
«Я старался делать всё самостоятельно: от поиска информации до отправки писем. Но потом я понял, что множество мелких и рутинных дел по итогу отнимают время и силы, которые можно было бы потратить на решение более важных вопросов. Тогда я нанял первых сотрудников и поручил им сначала мелкие задачи. Увидев, что наёмные работники отлично справляются – я перешёл к делегированию более ответственных полномочий. Так, постепенно, я расслабился. Сейчас в моей команде уже есть заместитель, личный ассистент и менеджеры по продажам. Я делегирую им различные задачи, а сэкономленное время трачу на оптимизацию бизнеса».
Многие руководители до последнего избегают делегирования из-за некоего психологического блока. Кажется, что это какое-то халатное и ленивое перекладывание ответственности. И вообще – намного проще сделать всю работу от начала до конца самостоятельно, чем обучать, а потом контролировать работу третьих лиц. Но это не более, чем заблуждение, которое может удерживать ваш бизнес от развития.
В менеджменте делегирование — это ответственная и эффективная организация рабочего процесса, правильная расстановка целей и справедливое разделение ответственности.
Примеры делегирования полномочий
Чтобы понять, что делегирование полномочий встречается практически повсеместно, мы приведём несколько примеров:
Пример № 1
Ювелир открыл интернет-магазин для продажи украшений. Первое время заказов было немного – мастеру удавалось совмещать производственный процесс с приёмом заказов и веде́нием сайта.
Спустя некоторое время популярность маленького ювелирного бренда начала расти. Производить новые украшения и отвечать всем потенциальным покупателям стало проблематично. Тогда предприниматель нанял для этой цели менеджера по продажам и передал ему полномочия по общению с клиентами. Это позволило ему высвободить время для ювелирных работ.
Пример № 2
Магазин мобильных аксессуаров в ТРЦ. Каждый вечер после закрытия, директор приходит, чтобы проверить чеки по наличному и безналичному расчёту и закрыть кассу. Так как это отнимает много времени, он решает обучить этому кассира. Теперь подсчётами и составлением отчётности для бухгалтерии занимается именно он.
Пример №3
Шеф-редактор пишет по 3–4 новостные заметки в день. Времени и ресурсов на редактуру и составление контент-плана не остаётся. В перспективе это приводит к заметному ухудшению качества текстов и снижению эффективности.
После того как в издательстве появляется стажёр, шеф-редактор принимает решение делегировать ему полномочия по написанию новостных статей. После инструктажа он отпускает стажёра в «свободное плаванье». Спустя время, шеф-редактор убеждается в том, что новый сотрудник научился писать новостные заметки и полностью погрузился в корректуру.
Бизнес-коучи едины во мнении – чем лучше босс умеет передавать свои задачи, тем эффективнее он осуществляет управление компанией.
Девять этапов успешного делегирования
Объём задач, которые должен выполнять успешный управленец может значительно превышать количество рабочих часов. Многие предприниматели, которые начинали с маленького бизнеса не могут для себя принять этот факт. Им кажется, что они обязаны сами разбираться во всех тонкостях и нюансах рабочего процесса, и очень боятся доверить кому-то своё дело из страха, что делегат справиться хуже и в итоге испортит его репутацию. Но ни один, даже самый трудолюбивый и обучаемый управленец не взять на себя всё. Гораздо разумнее поручить задачу квалифицированному специалисту и освободить время на стратегическое управление для продвижения. Можно выделить следующие этапы делегирования:
- Вычленение задач, которые можно делегировать. Это элементарные и рутинные дела, а также те аспекты бизнеса, которые требуют дополнительного обучения.
Совет предпринимателю! Поручайте подчинённому задачи, которые немного превосходят по сложности те, что он уже успешно выполнял ранее. Это позволит вам обучать персонал в процессе работы и постепенно вырастить сильную, квалифицированную команду.
- Выберите делегата. При выборе ориентируйтесь на производительность, загруженность и компетентность сотрудника. Выполнение поручения не должно вести к переработкам. Также не поручайте выполнение одной задачи сразу двум коллегам, в надежде повысить шансы на достижение хорошего результата – это может значительно ухудшить психологический климат в коллективе.
- Предоставьте максимально чёткую и подробную инструкцию – трактовка написанного должна быть однозначной и понятной для всех. Все профтермины должны быть объяснены простыми словами. Обязательно убедитесь, что подчинённый правильно понял, какого конечного результата вы от него ждёте.
- Установите реальные сроки исполнения – горящие сроки, когда «нужно ещё вчера», вгоняют сотрудника в условия сильного стресса. Если задание слишком объёмное – разбейте его на несколько фрагментов и отслеживайте прогресс поэтапно. Просрочка не должна привести к фатальным последствиям для бизнеса.
- Дайте делегату больше свободы действий – этот этап является самым сложным для большинства руководителей, привыкших всё держать под контролем. Но возможность показать свою компетентность и проявить самостоятельность вдохновляет большинство исполнителей.
- Проинформируйте коллег. Обязательно оповестите всех сотрудников, что задействованы в процессе о том, что вы наделили своими полномочиями делегата. Это позволит значительно сэкономить время на переговорах и даёт дополнительную мотивацию для исполнителя.
- Будьте на связи. Делегат может задавать вопросы по ходу выполнения задания, особенно если подобная работы для него в новинку. Поэтому оставьте исполнителю свой мессенджер, почту или телефон, чтобы он смог уточнить у вас нюансы, насчёт выполнения задачи.
- Убедитесь, что задача не будет возвращена. Работник может посчитать, что порученные ему обязательства сложны, скучны или отнимут очень много времени и отказаться о них. Чтобы избежать этого, попросите работника дать развёрнутый ответ на три аналитических вопроса. Что вы можете предложить по решению задачи? Какие ресурсы потребуются для её решения? Почему вы просите решить эту задачу, а не представить вам ресурсы для её решения? Эти вопросы помогут подчинённому самостоятельно разобраться в проблеме, а ответы на них дадут руководителю понимание об уровне профессионализма делегата.
- Проконтролируйте конечный результат – руководитель должен не только отслеживать прогресс выполнения задачи, но и проверять конечный результат.
Каких целей можно достигнуть посредством делегирования?
Ниже мы перечислим преимущества, которые вы можете получить как руководитель, если научитесь грамотно делегировать полномочия:
- Больше времени для решения масштабных задач – если босс сам будет вести бухгалтерию, вести социальные сети компании и решать проблемы с коммунальными службами, у него попросту не останется ни времени, ни сил на разработку стратегии развития. Непременно, руководитель должен быть в курсе событий, но он не должен участвовать во всех них самостоятельно.
- Повышение эффективности сотрудников -работая с принципиально новыми задачами, персонал обучается. Компетентные кадры, обладающие управленческими навыками, повышают репутацию компании. А также делегирование позволяет выявить, кто из сотрудников уже готов продвинуться по карьерной лестнице, а для кого нынешняя должность – потолок.
- Нематериальная мотивация – получение дополнительных полномочий, может сильно замотивировать и простимулировать активность рядовых сотрудников, а также повысить их заинтересованность в результатах труда компании.
Что можно делегировать?
Делегировать можно все те задачи и функции, которые не затрагивают ключевых вопросов менеджмента организации, а именно:
- Текущие, будничные вопросы, касающиеся деятельности компании: бухгалтерские, административные и прочие, не связанные с планированием.
- Узкоспециализированные задачи, требующие экспертного мнения: IT-сфера, бухгалтерия, продвижение в социальных сетях и т.д.
- Разовые и подготовительные процессы: сбор информации, анализ конкурентов на рынке и другие.
- Мелкие, несущественные поручения. Ведение календаря встреч с партнёрами, бронирование авиабилетов, наём клининговых служб или доставки воды в офис. Все эти задачи можно поручить секретарю.
- Простые, но отнимающие много времени. Это может быть перенос или оцифровка данных из архива. То есть задачи, с которыми легко справится даже стажёр и выполнение которых можно проконтролировать уже на финальной стадии.
- Задания средней сложности, которые рядовой сотрудник может выполнить после прослушивания инструктажа или ознакомления с техническим заданием.
- Срочные задания. Если вы заняты решением одних задач, но тут перед вами возникло дело, требующее сиюминутного вмешательства – делегируйте его тому, кто обладает временем и нужными навыками.
Важно понимать, что, делегируя полномочия, управленец снимает их с себя и всецело передаёт их подчинённому. Нельзя делегировать, а затем неустанно контролировать, какие решения принимает сотрудник. Так никто не будет нести полноценной ответственности за результат.
Что делегировать не рекомендуется?
В список процессов и обязанностей, которые не сто́ит делегировать входят следующие:
- Определение стратегии – это исключительная прерогатива руководства компании. Но это не означает, что подчинённые не могут выдвигать свои идеи и предложения. Последнее же слово всегда остаётся за главой организации.
- Рисковые процессы, влияющие на будущее бизнеса. Хороший пример — выбор помещения под аренду магазина или площадь под строительство гостиницы. Это может существенно повлиять на будущий успех.
- Наём и увольнение сотрудников – в небольшой организации этим стоит заниматься руководителю. В крупные же кадровые вопросы может решать профильный отдел.
- Контроль работы подразделений – делегировать такие процессы крайне не рекомендуется. Это позволит оценить работку компании максимально реалистично, без влияния личных и групповых интересов сотрудников.
- Награждения от имени компании, вручение грамот – выражать благодарность, вручать грамоты и выделять наиболее отличившихся работников должен сам руководитель. Это повышает статус самого́ поощрения, тем самым ещё больше мотивируя сотрудников.
Критические ошибки делегирования
Даже если руководитель исправно придерживается всех принципов успешного делегирования, он, в силу своей неопытности может столкнуться с определёнными проблемами. Ниже мы рассмотрим самые распространённые ошибки, совершаемые при передаче полномочий:
- Импульсивное делегирование. К этому пункту можно отнести передачу обязанностей «первому попавшемуся сотруднику», чтобы поскорее освободить себе время. Это может привести к тому, что делегат приступит к выполнению задания, толком не разобравшись в том, каких именно результатов от него ждут или же вовсе забудет о поручении.
- Ожидание безусловного понимания. Поручая задание подчинённому, не сто́ит ждать, что он сам догадается, что именно и в каком порядке ему нужно сделать. Предварительный инструктаж – это прямая обязанность руководителя. Делегат должен чётко понимать, какая на нём лежит ответственность и сколько времени у него есть.
- Давление и сжатие сроков – если вы поручили сотруднику дело, в котором вы являетесь профессионалом, и не можете сдержаться от постоянных замечаний, это может напрочь лишить работника мотивации.
- Размытые границы босс/подчинённый – если руководитель проявляет себя исключительно лояльно и дружественно, важность многих задач может быть оценена неверно. Хороший управленец должен не просить сотрудников выполнить что-либо, а давать чёткие задачи.
Заключение
Успешное делегирование – это умение находить ту самую золотую середину, между тотальным контролем всех действий исполнителя и попустительским отношением. Хороший руководитель умеет не только находить ответственного делегата, но и грамотно объяснять поставленную задачу, устанавливать реалистичные сроки и давать необходимые советы.
